«Отупление Сепсис» – и снова опыт…

Уход сотрудника из компании, равно как и увольнение сотрудника компанией является естественным явлением в природе трудовых взаимоотношений. Различаются лишь причины, по которым это происходит. А причин великое множество: в случае работника — от неудовлетворительных, по его мнению, условий работы до банального перехода на новое место, в случае компании — от недовольства работником, до обычного сокращения рабочих мест в компании. Но часто происходит так, что истинные причины расставания скрыты от окружающих — коллег, клиентов, людей, так или иначе, взаимодействовавших со специалистом либо с компанией. Иногда в этом даже заинтересованы обе стороны вне зависимости от причин такого расставания. В русском языке это называется «не выносить сор из избы». И, если подумать, даже в случае конфликтной ситуации между работодателем и работником никому не выгодно выставлять на всеобщее обозрение суть разногласий. Ведь даже в случае серьезного конфликта работодатель выступает в роли человека неспособного на правильный выбор сотрудника, а работник рискует заработать себе репутацию неуживчивого человека, что может повредить ему в дальнейшем трудоустройстве. Исключением являются разве что случаи с уголовной составляющей. Но даже они, по мере возможности, не афишируются. В остальном же стороны стараются расстаться мирно. Тем не менее, в случае расставания из-за разногласий, работник оказывается чаще всего в более проигрышной позиции в глазах окружающих, чем работодатель. И причины этому лежат на поверхности человеческой психологии. Ведь работодатель играет на своем поле, а работнику приходится покидать компанию. Конечно в такой ситуации он не может устраивать брифинг для разъяснения причин. Также не стоит сбрасывать со счетов домыслы коллег, которые, не будучи посвященными во всю правду событий, склонны строить конспирологические версии.

В этой статье читателю предлагается история, когда сотрудник не желает мириться с положением дел в его отношении и увольняется из компании. Пример того, как работодатель может впоследствии исказить причины расставания и находиться в более выгодной позиции для формирования коллективного мнения о таких причинах. Выводы о том, нужно ли работнику предпринимать меры для противодействия поведению работодателя, я каждому предлагаю сделать самостоятельно.

Итак, возьмем исходные данные. Есть компания, назовем ее «Отупление и Сепсис» и ее собственник, например, Свинин М. Компания занимается продажей котлов для приготовления плова на костре, газе и прочих горючих материалах и имеет в структуре несколько служб, среди которых оптовый отдел, розничный отдел, отдел закупок, отдел логистики, склад, бухгалтерия и сервисная служба. А также директорат в лице самого собственника, который (лезет) принимает участие во всех процессах и исполнительного директора, роль которого не очень понятна. И вот компания приглашает на работу специалиста — начальника оптового отдела. Кандидату перед приемом на работу предлагается составить краткий план развития отдела, после составления которого он приглашается в компанию. Будучи достаточно опытным, кандидат задает вопрос, по каким критериям будет оцениваться его работа и в чем видит цель руководство. По этому поводу ему отвечают, что целью является увеличение уровня продаж, т.к. объемы по оптовому направлению снизились, для чего компания предоставляет определенные ресурсы в виде штата, оборудования и ГСМ. Именно это было заявлено первостепенной целью. Очень важно было то, что в разговоре о задачах принимал участие сам собственник, который имел достаточно вдумчивый и осознанный вид. Отдельно было сказано, что большая часть пробелов в знаниях данной специфики ложится на самообразование и должна проходить в процессе работы. Это, на самом деле, достаточно закономерно, т.к. знание предмета деятельности всегда дает дополнительные преимущества. Условия предложили приемлемые, как для самого специалиста, так и для штата (отдела). Первое, что предстояло сделать на данном участке — это, проанализировав работу оптового направления, внедрить методики работы отдела, адаптированные под специфику компании. У компании не было понимания, каким образом должны быть достигнуты озвученные цели и логично вытекало, что методы и инструменты должен подбирать руководитель отдела. Общие принципы достаточно несложные и, зная их, можно двигаться к конкретным инструментам для достижения поставленных задач. Смущало лишь, что при таких условиях и внешних проявлениях адекватности у компании была дикая текучка кадров. Любой грамотный управленец знает, что частая смена персонала говорит о системных проблемах в компании чуть чаще, чем в абсолютном большинстве случаев. Но т.к. трудоустройство было больше интересной возможностью расширить свой опыт, чем острой необходимостью человек согласился на должность даже с условием испытательного срока. Причем официальное трудоустройство также не предлагалось, а было возможно лишь в какой-то туманной отдаленной перспективе. Оптовый отдел на тот момент состоял из четырех торговых представителей, обслуживавших достаточно обширные территории СКФО и Краснодарского края и колл-центра из двух человек, в задачу которых входила работа с исходящими и входящими звонками клиентов, сбора заявок по этим звонкам и формирования маршрута на доставку в определенные дни.

  Первый месяц ушел на погружение в ситуацию, подбор команды и приведение учетной части работы в приемлемый вид. Параллельно собирались данные о причинах такого запущенного положения дел в отделе. Из поступившей информации стало понятно следующее… Собственник изначально в силу своей кадровой неопытности ставил на ключевые позиции людей близких ему дружески нежели профессионалов. Они благополучно его обворовывали, а Свинин копил злость на весь оставшийся мир. Сам собственник был человек достаточно образованный, закончивший аспирантуру в университете для детей с ограниченными способностями и менее ограниченными возможностями — так бы этот ВУЗ мог называться, если бы названия давали честно. Он даже был целый кандидат наук! Правда каких — ни одна наука объяснить бы не смогла. 

Через месяц после прихода нового руководителя, принятия им ряда изменений, внедрения методик, систематизации процессов в отделе, появились первые положительные результаты. Отдел показал положительную динамику, выручка выросла на 3млн., а продажи на 4млн, что составляло к аналогичному периоду прошлого года порядка 12% роста. Устойчивая положительная динамика продолжала сохраняться и в последующие месяцы и на четвертый месяц работы прирост составлял уже 20,5%, при в разы сниженной дебиторской задолженности. Значительно выросли также продажи по ключевым для компании брендам, являвшихся ко всему еще и высокомаржинальными. Но, несмотря на позитивные сдвиги, лицо собственника выражало все большую и большую неудовлетворенность. Придирки принимали уже совсем абсурдный характер, вплоть до того, что отдел и, в частности, руководитель призывались Свининым возложить на себя обязанности и нести ответственность за функционал других отделов. Принцип «кто везет, на том и ездят» недвусмысленно внедрялся с самого верха. И можно было в какой-то степени помочь смежным службам, если бы не одно НО. Но как же собственная работа?! А на самом деле проблем хватало и внутри отдела. Инвентаризации на складах шли не прекращаясь. С правильностью остатков были большие проблемы. Товар доставлялся клиентам не в полном объеме, с ошибками в сборках, пересрачивался. Только заканчивался очередной пересчет, как оказывалось, что он не верный и инвентаризация начиналась снова. Причем, все это делалось не силами профессиональных аудиторов, а специалистами служб самой компании, что замедляло их собственную работу и, конечно, не могло принести нужного результата в пересчете. Сами сотрудники склада указывали горе-проверяющим на ошибки. В такой среде приходилось сильно постараться и побегать, чтобы сохранить добрые взаимоотношения с клиентами и сохранить компании репутацию надежного поставщика. Впрочем, это не всегда удавалось, не смотря на усилия всего отдела. Еще одним сюрпризом явилась просроченная дебиторская задолженность. До прихода в отдел нового руководителя, компания, с ведома или без ведома собственника, раздала товара клиентам на миллионы рублей. Раздала без каких-либо подтверждающих документов. Долги копились годами. И вот новому начальнику внезапно поручается все их собрать. Желательно «вчера». Множество времени было потрачено на установление самой природы возникновения долга, т.к. никакой понятной истории не было. К сожалению, не все клиенты оказались сознательными заемщиками. Некоторые просто посылали компанию и лицо, ее представляющее подальше, понимая, что подтвердить факт долга «Отупление и Сепсис» не сможет. Но собственные промахи в управлении Свинин, конечно же, не видел, а, насупив строго лоб, пытался играть в игру «я начальник, ты дурак». До какого-то момента такой ритм новому руководителю был даже интересен — сложные задачи требовали нестандартных подходов. Но поручения наслаивались одно на другое, носили часто разнонаправленный характер, люди уходили из компании на разных участках и работа на тех участках останавливалась до прихода нового специалиста, а недовольство собственника концентрировалось на отделе, который в сравнении с другими был в авангарде. И на каком-то этапе человек начал подозревать, что это «Жжж» неспроста… 

Тем временем прошли два месяца испытательного срока, после которых руководителю было обещано увеличение оклада и бонусы от продаж. Но в день перед концом последнего испытательного месяца никакой внятной мотивации до него доведено так и не было. Разговор о мотивации состоялся лишь к десятым числам месяца оплачиваемого по полной ставке. Будучи, видимо, в себе не очень уверен, собственник собрал и группу поддержки из исполнительного директора и своей жены(жены, Карл!). Виляя и запинаясь, он начал с десятой дороги выяснять, не много ли он платит отделу. Получив ответ, что зарплаты действительно выше середины рынка и не обратив внимание на аргумент, что и нагрузка на сотрудников гораздо выше среднего, он заявил, что условия меняются и он будет платить меньше, но тоже еще не знает, как. В разговоре собственника, как могли, поддерживали верная жена и исполнительный директор. Конечно, руководителю опта это не очень понравилось. За два месяца перед этим он отказался от двух не плохих предложений по работе. И, знай он заранее о такой непоследовательности своего работодателя — однозначно не остался бы в компании. Но новость он воспринял спокойно, решив понаблюдать за ситуацией насколько хватит терпения. В любом случае, ни о каком уважении к своему работодателю после таких трюков с его стороны, речи уже не шло. Из работы, которой хотелось похвастаться перед друзьями, «Отупление и Сепсис» перешла в категорию «надо подыскивать место и валить отсюда». Одновременно были урезаны зарплаты и торговым представителям по ранее утвержденному плану продаж, т.е. деньги ими уже заработанные! Причем обширность территории, которая обслуживалась, и успешно, этими специалистами скорее предполагала дополнительные премии, а уж точно не снижение заработной платы, тем более ранее утвержденной. После этого Свинин решил закрепить «успех» и провел общее собрание, где феерично выступил перед торговыми. Там он натужно пытался передать суть где-то им услышанного семинара с адаптацией под собственные влажные фантазии быть непререкаемым авторитетом для подчиненных. Увольнение, по его словам, грозило сотрудникам даже за не посещенный корпоратив. И неважно, что о корпоративе могли довести в день его проведения. Идеальная команда его мечты должна была быть счастлива просто от нахождения с таким «великим» человеком, как Свинин. Все это он называл «лояльностью» к компании. Свинин не учитывал только одну малосущественную деталь — для авторитета мало носить штаны, супить бровки, пытаться говорить заученные фразы и даже обладать мотоциклом. Мало! Для настоящего авторитета нужно уметь держать слово, не нарушать обещаний, быть последовательным и, желательно, уметь делать что-то самому. Как говорил Евгений Фридман: «Менеджмент — это дисциплина об управлении, но менеджер — это профессия и она мстит за непрофессионализм». После всего выше озвученного настроения в команде упали. Некоторые предлагали «послать в жопу» Свинина немедленно. Руководителю пришлось приложить усилия, чтобы успокоить ребят и убедить их не горячиться. Еще одним изобретением собственника явилась так называемая «аттестация». Это такой своеобразный экзамен, где торговым и их руководителю нужно было отвечать на вопросы. В отличии от любого экзамена, где проверка знаний происходит по пройденному материалу, этот имел единственной целью отобрать уже заработанное сотрудниками за их прямые достижения и вопросы в нем могли быть какими угодно. Еще одной задачей «аттестации» было показать сотрудникам их профессиональную ничтожность и уменьшить количество неудобных вопросов с их стороны. Самым ключевым же отличием было то, что в компаниях с адекватным подходом к персоналу, желающим повысить уровень знаний сотрудников, аттестация является дополнительным способом увеличить доход сотрудника путем получения премии за выученный материал, а уж никак не карательной мерой, отбирающей деньги за выполненный объем работы. Это как сказать строителям залить фундамент, а после того, как фундамент залит, под предлогом не знания ими СНиП крайнего севера, не заплатить ранее оговоренную цену. Такая ситуация не способствовала улучшению заинтересованности коллектива. За четыре с небольшим месяца из компании уволились восемь сотрудников только с ключевых позиций. В том числе и исполнительный директор. Многие из них были вполне способные специалисты. 

Отдельного небольшого внимания заслуживает политика собственника отношения цен и товарного запаса. Часто отдел не мог получить нужное количество необходимых товаров быстро. Это было связано с тем, что закупки, не желая выслушивать очередной нудный бред собственника по поводу залежалого товара, предпочитал лишний раз перестраховываться и заказывать товар с расчетом скорой реализации. В таких условиях клиент, конечно же, не ждал неизвестно когда прибывающих позиций, а предпочитал заказывать у конкурентов. Это касалось очень многих высоколиквидных позиций. Зато в отношении других позиций наоборот наблюдалась перезатарка по складу. Решение по объемам собственником всегда принималось под давлением поставщика, которому было выгодно втюхать как можно больше своей продукции компании за право последней называться «дилером» в регионе. А Свинин, не имея твердости выбить для себя лучшие условия на меньшие объемы, безвольно соглашался на сделку. Это приводило к дефициту места на складе, дефициту оборотных средств и неудовлетворенности собственника, которую он считал допустимой выливать все на тот же оптовый отдел. В вину отделу вменялась неспособность продавать продукт по цене, которая в ряде магазинов региона была в рознице и которую производитель пообещал контролировать на всех территориях. На деле же более ловкие конкуренты обставляли Свинина, продавая эту же продукцию по цене, которую считали нужной и делая прибыль на объеме и сопутствующих позициях. Когда натужные размышления у собственника «Отупления и Сепсиса» заканчивались он приходил к единственному очевидному решению продавать товар со скидками, но рынок к тому времени был уже достаточно насыщен. Еще одной характерной чертой Свинина было то, что он на полном серьезе грозил вычитать из зарплаты сотрудников за замороженные в товар деньги. Какое отношение имеют сотрудники к принимаемым собственником решениям по закупкам — никто не знал. Кстати, изрядное количество бывших сотрудников «Отупления и Сепсиса» трудилась у конкурентов, зная слабые стороны некогда своей компании, не за страх, а за совесть. Тем не менее отдел теснил конкурентов в той степени, в которой ему не мешали сверху. И даже в такой ситуации, имея больше полномочий, больше свободы действий и обычный понятный процент с продаж уже к следующему сезону вышел бы в безусловные лидеры на рынке региона. К сожалению, человек прибегает к разуму только тогда, когда исчерпаны другие ресурсы. А так как ресурсов у «Отупления и Сепсис» достаточно, то до осмысленных подходов ей пока далеко. Поэтому Свинину сотоварищи еще долго предстоит «воевать» с конкурентами, но не побеждать их. Пытливый читатель может спросить: «Как же так? Руководитель опта, если он так хорош, почему он в корне не переломил ситуацию?!». Любая методичка по управлению, как и любая практика вам скажут о том, что без воли руководства изменения в компании не возможны. И если желание к изменениям только декларируется, но сами изменения не проводятся, то это становится заметно. Также стратегия должна быть комплексной, т.е. полноценной. Если выборочно проводить изменения — это полумеры. А полумеры могут дать, в лучшем случае, полу-результат. Любая стратегия, если она стремится к эффективности, должна учитывать ситуацию, цифры, прошлый опыт, искать, пробовать, давать инициативу. Но верно также и то, что корпоративная культура ест любую стратегию на завтрак! Поэтому если вы хотите добиться эффективности в каком-то деле, то нужно, во-первых, самим понимать, чего вы хотите, а, во-вторых, не мешать людям делать их работу. 

В один прекрасный день между собственником «Отупления и Сепсис» и руководителем опта произошел разговор, где Свинин попытался навесить на него всех «собак» в виде долгов прошлых лет, залежалого товара, закупленного неизвестно когда и непонятно для чего, а также неудовлетворительных, по его мнению, результатов так называемой «аттестации». Также собственник в упор не желал видеть понятную работу в отделе, появление регламента, распределение территорий, наведение порядка там, где до этого была просто «каша» и бардак. Даже рост продаж в 20,5% он относил не на усилия отдела, но на естественный ход вещей, который бы и так произошел. И хотя сотрудник, в силу своей должности, ранее часто принимал сторону собственника и предпочитал не спорить по ряду вопросов, но, как говорилось ранее, уважение к Свинину было давно утрачено из-за его непоследовательных и нечистоплотных поступков. В этот раз человек не посчитал нужным изображать лояльность к человеку, путающему понятия «tarjeta de credito» и «pagar con efectivo». А попросту говоря, решил не метать больше бисер перед Свининым. Собственнику были вежливо, но уверенно указаны границы ответственности: там где влиять на ситуацию можно и там, где можно лишь постепенно исправлять ошибки прошлых неудачных действий. Конечно это не понравилось человеку, претендовавшему на непререкаемость и мнившему себя хранителем сакральных знаний об управлении. 

Как говорил один классик: Нужно уметь закрывать скучную книгу, уходить с плохого кино, увольняться с плохой работы и расставаться с людьми, которые тобой не дорожат. Поэтому по итогам разговора руководитель опта сделал так, как рекомендует данное высказывание. Благо был, как и многие из сотрудников, не оформлен официально. Трезво рассудив, что если все происходит в отделе само собой, то зачем обременять работодателя лишними расходами по зарплате. Тем более, что на этой работе он получил нечто большее, чем деньги — это интереснейший случай в трудовых взаимоотношениях и материал для изучения и анализа. В тот же день он уведомил о своем увольнении с просьбой привезти ему расчет домой. К чести работодателя, он не преминул исполнить данную просьбу, конечно, посчитав не первоначальные договоренности. А затем, мучимый некими сожалениями, начал зачем-то рассказывать сотрудникам и людям, соприкасавшимся с руководителем опта по работе, что это он уволил руководителя. Да еще из-за некоего несоответствия. Спазм лицемерия достойный, разве что, брошенной женщины, но не харизматичного... ммм... кем он там себя представляет. А мелочность такого поступка вызывает глубокое сожаление о людях на него способных.

Как мы видим из этой поучительной истории, ни добросовестная работа, ни лояльность по отношению к руководству, ни положительные результаты твоей работы не могут быть залогом, в ряде случаев, такого же отношения к тебе со стороны работодателя. Больше того, как мы видим из данной статьи, есть типаж работодателя, который испытывает колоссальные комплексы и, если работник уходит от него сам, без «целования перстня», способен попытаться испортить ему репутацию своими мелочными комментариями. К сожалению, рынок труда на постсоветском пространстве часто ставит наемного работника в невыгодные для него условия в части исполнения перед ним договоренностей. Ведь и часть зарплаты и даже сами условия работы нигде официально не отражаются. Приходится лишь полагаться на слово работодателя, которое часто нарушается. Что делать работнику, попавшему в такие условия? Возможно кто-то скажет, что нужно проявлять категоричность и твердость и увольняться сразу же. К сожалению, положение многих людей в плане финансового благополучия далеко до идеального. У кого-то семья, у кого-то кредиты, планы и т.д. Поэтому, как в ситуации с нарушением против них условий, так и в ситуации с увольнением все ведут себя по-разному. Кто-то терпит и ждет лучшего места, кто-то продолжает преданно заглядывать в глаза работодателю в надежде на сладкий кусочек, кто-то пытается вести игру на два фронта, кто-то отползает в сторону тихо, как мышка, кто-то уходит на эмоциях — варианты зависят от характера и степени уважения к себе человека. В любом случае, перефразируя известную фразу, всегда легче получить объедки, чем гнаться за живой добычей. Твердое убеждение автора этой статьи — надо стараться говорить нечистоплотным людям об их проблемах. Возможно, они просто не догадываются, что поступают не порядочно, а узнав, станут чуть лучше. Поэтому нужно, по возможности, макать их в продукты собственных противоестественных поступков. 

Но делать это мягко и интеллигентно!

Никита Задоркин